KnjigeUspešne delovne organizacije se zavedajo, da morajo za ohranjanje konkurenčnosti na trgu poskrbeti za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. A pri tem pogosto pozabijo na starejše zaposlene, ki bi lahko z ustreznimi izobraževanji posodobili svoja znanja, kar bi skupaj z njihovimi dragocenimi izkušnjami predstavljalo prednost organizacije.

Izobraževanje zaposlenih pomeni načrtno in sistematično pridobivanje novih znanj. Potreba po nenehnem izpopolnjevanju v obvladovanju različnih veščin ter pridobivanju sodobnih znanj je razlog za proces izobraževanja zaposlenih. Poslovna praksa je pokazala, da samo sodobna znanja, ki jih imamo v družbi, omogočajo razvoj novih izdelkov in storitev. Brez izpopolnjevanja in dopolnjevanja znanj zaposleni ne morejo več zadostiti vse večjim in bolj obsežnim zahtevam poslovnega okolja.

Znanje – ključ razvoja in konkurenčnosti

Današnje razvite družbe lahko opredelimo kot informacijske. Pomemben dejavnik razvoja v informacijski družbi pa je prav gotovo znanje, ki je gibalo gospodarskega razvoja.Še posebej v obdobju gospodarske krize se je pokazalo, da lahko obstanejo in so na trgu konkurenčna le tista podjetja, ki se lahko hitro prilagodijo novim razmeram. Predvsem mala in srednja podjetja se v tem času ukvarjajo z vprašanjem, kako optimizirati delovni proces in se morda preusmeriti v proizvodnjo novega izdelka z novimi tehnologijami, če je del zaposlenih neustrezno izobražen in zato težko prilagodljiv oziroma uporaben le za eno delovno mesto. Rešitev je v izobraževanju zaposlenih.

Pogosto v delovnih organizacijah vlagajo v izobraževanje mlajših zaposlenih, na starejše pa pozabijo. Tako je značilnost trga dela starejših v Sloveniji nizka povprečna izobrazba. Povprečna izobrazbena raven namreč s starostjo upada, zniževati se začne že v strukturi prebivalstva, starejših od 40 let. S podaljševanjem zahtevane delovne dobe za uveljavitev pravic iz pokojnine bodo omenjene skupine oseb morale ostati zaposlene še najmanj dvajset let, kar bo brez vlaganj v lastno konkurenčnost in višjo produktivnost na trgu dela težko doseči.

S sodobnimi znanji opremimo tudi starejše!

Starejši delavci postajajo praviloma z leti manj naklonjeni spremembam ter potrebujejo čas za prilagoditev na nove delovne pogoje, po drugi strani pa jih odlikujejo dolgoletne izkušnje, socialne mreže in druge kompetence, izhajajoče iz delovnih izkušenj, ki so nepogrešljive in lahko pozitivno vplivajo na konkurenčnost podjetja.  Starajoče se prebivalstvo torej predstavlja tako izziv kot priložnost, pomanjkanje kompetenc, neprilagojenost organizacijskim in tehnološkim spremembam brez ustreznega vlaganja v posameznika pa lahko povzročata oviro pri doseganju ciljev delovne organizacije. Izjemnega pomena je torej, da se starejšo delovno silo zadrži na trgu dela in se jo "opremi" s sodobnimi znanji. Nezadostna izraba znanja, sposobnosti ter kompetenc zaradi najrazličnejših dejavnikov (na primer predčasen odhod s trga dela) je eden od dejavnikov, ki zmanjšujejo produktivnost in konkurenčnost delovnih organizacij.

KnjigeV veliko primerih ne izkoristimo vsega potenciala starejših zaposlenih, saj so njihove kvalifikacije in znanja zastareli. A delovni potencial starejših ni manjši zaradi njihove starosti, temveč okrnjenosti njihovih sposobnosti in spretnosti, ki pa jih lahko izboljšamo z različnimi izobraževalnimi programi. Z ustreznim treningom lahko starejši zaposleni posodobijo svoje kvalifikacije in okrepijo svoj položaj na trgu dela. Trenutno je položaj takšen, da imajo starejši zaposleni v organizacijah veliko manj možnosti za dodatna izobraževanja in usposabljanja kot njihovi mlajši sodelavci.

Raziskava o zavedanju in vlogi delodajalcev glede aktivnega staranja

Združenje delodajalcev Slovenije je v letih 2007 in 2008 skupaj s petimi delodajalskimi združenji iz Avstrije, Hrvaške, Češke, Madžarske in Slovaške med svojimi člani – podjetji izvedlo raziskavo o zavedanju in vlogi delodajalcev glede aktivnega staranja. V raziskavi je sodelovalo več kot 1300 podjetij iz šestih držav s skupno več kot 630.000 zaposlenimi. Raziskava je pokazala, da v Sloveniji 55 odstotkov podjetij, ki zaposlujejo pet odstotkov ali več starejših delavcev, že zdaj sprejema ukrepe prilagajanja, predvsem programe izobraževanja ter prilagajanja delovnega procesa in samega delovnega mesta starejšemu zaposlenemu. Po drugi strani se morajo majhna in srednje velika podjetja, ki starejših delavcev sploh ne zaposlujejo ali pa ti predstavljajo zelo majhen odstotek njihove delovne sile, s tem izzivom šele spoprijeti.

Slovenski delodajalci so kot kvalitete na prvih treh mestih izpostavili predvsem delovne izkušnje starejših zaposlenih, njihovo zvestobo podjetju ter sposobnost vodenja oziroma mentorstva. Kot slabost v primerjavi z mlajšimi zaposlenimi pa so navedli predvsem pomanjkanje veščin z novimi tehnologijami, slabe zmožnosti učenja novega ter slabo znanje tujih jezikov in nizko mobilnost.

Dobre prakse medgeneracijskega sodelovanja v mednarodnih organizacijah

Ljudje živimo dlje, obenem pa se daljša doba, ki jo bomo preživeli na delovnem mestu. Zato je za delovne organizacije strateškega pomena, da sistematično razvijajo in promovirajo medgeneracijsko sodelovanje v njihovih delovnih sredinah.

V nadaljevanju je opisanih nekaj primerov dobrih praks medgeneracijskega sodelovanja v večjih mednarodnih podjetjih.

  • V korporaciji General Electric starejši menedžerji delujejo kot mentorji mlajšim zaposlenim, obenem poznajo tudi mentorstvo v obratni smeri (mlajši zaposleni so mentorji starejšim za nove tehnologije, katerih starejši ne obvladajo dobro). Mentorje strokovno usposabljajo, sistematično planirajo naslednike za ključna delovna mesta in pogosto se poslužujejo rotacij na različnih delovnih mestih, z namenom boljšega poznavanja različnih delovnih procesov.
  • Za multinacionalko Philips so značilni mešani projektni timi različnih generacij zaposlenih. Prav tako so uvedli izredno zanimiv kadrovski pristop za razvoj novih produktov za starejše ljudi (produkte in storitve za ljudi iz tretjega življenjskega obdobja so prepoznali kot tržno nišo): v projektno razvojno ekipo so vključili svoje upokojene sodelavce, ki so po eni strani dobro poznali, kakšne so potrebe te generacije (ker so izhajali iz lastnih potreb), po drugi strani pa so poznali procese in produkte podjetja (dvojna dodana vrednost za podjetje).
  • V Siemensu morajo biti menedžerji sposobni voditi heterogene, multikulturne time. Eden izmed načinov, kako to dosežejo, je, da menedžerje, ki imajo tovrstne osebnostne kompetence rotirajo po celem svetu, da delujejo kot mentorji in tako razvijajo nove voditeljske kompetence pri mlajših vodjih.

Rdeča nit vseh opisanih dobrih praks je predvsem medsebojno spoštovanje in zaupanje med različnimi generacijami zaposlenih v podjetju, ki pa se največkrat rodi in razvija skozi medsebojno sodelovanje in timsko delo.

Oblikovanje letnih delovnih načrtov pri izobraževanju zaposlenih

Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih bi morala postati del strateškega načrtovanja v delovnih organizacijah. Bolj kot je ta proces dodelan in razvit, uspešnejše je samo usposabljanje. Ker so z organizacijskega vidika uspešni in učinkoviti samo zaposleni z ustrezno razvitim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, je zelo pomembno, da obstaja v podjetjih jasna in dobro koordinirana politika o usposabljanju. Menedžerji bi morali zaposlenim jasno sporočati pričakovanja ter zahteve v zvezi z izobraževanjem in usposabljanjem. Pomemben dejavnik pri usposabljanju delavcev je namreč motivacija, zato je ključnega pomena, da se delavci identificirajo s poklicnim izobraževanjem. Razumeti morajo namen, pomembnost in koristi takšnega izobraževanja za njih same in za podjetje. Če zaposleni ne vidijo smisla v dodatnem izobraževanju, bodo k njemu najverjetneje pristopili formalno oziroma v izobraževalnem postopku ne bodo želeli sodelovati, se ga bodo izogibali ali pa ga v celoti zavrnili.

V Skupini IRI Ljubljana izvajamo za delovne organizacije različna izobraževanja iz področij stresa, motivacije in vodenja, timskega dela, zdravja ter dobrega počutja. Katalog izobraževanj Skupine IRI Ljubljana si lahko ogledate tukaj.

Viri:

  • Hozjan, D. (2005). Izobraževanje zaposlenih v slovenskih podjetjih.
  • Morschhäuser, M. in Sochert, R. (2006). Healthy Work in an Ageing Europe: Strategies and Instruments for Prolonging Working Life. European Network for Workplace Health Promotion: Nemčija.
  • Možina, S. (2002). Učenje, izobraževanje, usposabljanje v organizaciji.
  • Smole, J. (2009). Pogled in stališče slovenskih delodajalcev na staranje delovne sile.
  • Zupančič, M. (2009). Staranje prebivalstva kot izziv Slovenije na področju zaposlovanja.
  • Žezlina J. (2011). Kako do boljšega medgeneracijskega sodelovanja v organizacijah.