Učeča se organizacijaOrganizacije, ki temeljijo na strogi hierarhiji, centraliziranem odločanju, visoki formalizaciji in nefleksibilnosti, se zaradi  togosti ne morejo ustrezno odzivati na spremembe v okolju. Za uspeh na nastajajočih in hitro razvijajočih se trgih so pomembne kreativne zamisli ter inovativno razmišljanje. To lahko dosežemo z uvajanjem organizacijske kulture, ki ceni znanje.

Vrednost znanja za uspeh organizacije

Znanje je danes ključni element konkurenčnosti delovnih organizacij. Učeča se organizacija pa je tista, ki je sposobna izkoristiti najboljše izkušnje ter znanje in kjer se zaposleni učijo drug od drugega in od drugih podjetij.  

Za učečo se organizacijo je značilno, da:

  • oblikuje klimo, kjer se vsak posameznik nenehno usposablja in razvija svoj potencial,
  • širi kulturo učenja na svoje stranke, dobavitelje, lastnike ter druge poslovne partnerje in
  • vodi stalen proces sprememb zaradi učinkovitega doseganja ciljev vseh zaposlenih v organizaciji.

Vse to je ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, večje zadovoljstvo kupcev in za doseganje (trajne) dobičkonosnosti.

Temelji učeče se organizacije: učenje, znanje, nove zamisli

Eden najpomembnejših avtorjev s področja učečih se organizacij David Garvin pravi: »Učeča se organizacija, je organizacija, ki zna ustvarjati, pridobivati, interpretirati, prenašati in zadržati znanje ter namerno spremeniti svoje vedenje, da bi lahko uporabila svoje novo znanje in poznavanje.« Njegova definicija temelji na spoznanju, da so za začetek učenja nujne nove zamisli. Proces učenja se ne konča z interpretacijo, temveč se mora znanje tudi kolektivno prenašati in ne sme biti dostopno le omejenemu krogu izbrancev.

Od koncepta do prenosa v prakso

Koncept učeče se organizacije je teoretično zelo privlačen, a v praksi je oblikovanje polno razvitih učečih se organizacij zelo zahteven proces. Vlado Dimovski in Sandra Penger sta razvila konceptualni model učeče se organizacije, imenovan MODEL FUTURE-O®, ki menedžerjem pomaga pri udejanjanju učeče se organizacije v praksi. Model sestavlja sedem elementov, ki  jih ni potrebno uvajati po fazah, saj se med seboj interaktivno dopolnjujejo. Model zahteva interaktivno sodelovanje vseh članov učečega se podjetja v vseh procesih, vse dokler se celotna organizacija ne spremeni v smeri učenja. Elementi MODELA FUTURE-O® so:

  1. Postavitev temeljev za začetek reorganizacije v učečo se organizacijo: ključne aktivnosti v tej fazi so: analiza procesa strateškega menedžmenta organizacije, vzpostavitev pogojev za organizacijsko spremembo, oblikovanje strateškega tima za spremembe, ocena želenih poslovnih potreb poslovanja in ocena (ne)učinkovitosti. Pri tem je ključna podpora vodstvenih kadrov.

  2. Izgradnja podpornih okolij učeče se organizacije: v tej fazi se zahteva vzpostavitev vseh povezav med člani organizacije. Ključno je, da zaposleni prevzemajo pobude za stalno učenje in prenašajo dobre prakse drugim članom organizacije. Zagotoviti se mora tudi podpora informacijske tehnologije, saj je nepogrešljiva v procesu prenosa informacij.

  3. Oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev: ta faza zajema opredelitev poslovodenja in prilagoditev organizacijske strukture strategiji učeče se organizacije. Slednje zajema oblikovanje strateških ciljev, vizije, poslanstva in planov.

  4. Proces vodenja pri oblikovanje klime širitve organizacijskega znanja: v tej fazi se pozornost preusmerja od organizacije k posamezniku. Podjetje mora vzpostaviti participativni stil vodenja, razviti odprte formalne in neformalne komunikacijske mreže ter razviti nove motivacijske sheme in sistem nagrajevanja. Vse to namreč vpliva na vzpostavitev kulture zaupanja in odprtosti.

  5. Oblikovanje in implementacija modela učeče se organizacije: ta faza predstavlja jedro modela. Da bi izboljšali poslovne rezultate, je koncept učeče se organizacije potrebno uresničiti v praksi. Podjetja za to uporabljajo različna orodja, najpogosteje opolnomočenje zaposlenih in participativno vodenje, odprtost za pretok informacij in znanj, organizacijsko kulturo odprtosti, zaupanja in sodelovanja, skupno vizijo, prakse osebnega mojstrstva, timsko učenje in sistemsko mišljenje.

  6. Spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov: s pomočjo te faze ugotavljamo, kje smo in kako se smiselno razvijati naprej. Pri vrednotenju dosežkov se ne osredotočimo le na merjenje finančnih kazalnikov uspeha poslovanja, temveč tudi na nefinančne. Prepoznati moramo skladnosti ciljev posameznika, timov in organizacije, ovrednotiti moramo intelektualni kapital in vrednost podjetja, nadgraditi osrednje konkurenčne sposobnosti podjetja in se primerjati z najboljšimi (benchmarking).

  7. Sidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacijske arhitekture: zadnja faza zajema širitev koncepta, saj z njim nadaljujemo celoten proces izgradnje in ohranjanja učeče se organizacije. Koncept širimo na vse dele podjetja, menedžment in zaposleni pa morajo še naprej razvijati strategije sodelovanja in se nenehno učiti. Vse predhodne elemente je treba trajno vzdrževati in jih nadgrajevati, kar je tako kompleksen proces, kot je vzpostavitev modela učeče se organizacije.

Moč učeče se organizacije je v njeni sposobnosti, da prepozna in uporablja znanje, ki je na voljo, ter ga razvija. Učeča se organizacija stremi k nenehnemu izboljševanju procesov, proizvodov in storitev ter sistematično spodbuja formalno in neformalno pridobivanje znanja, spretnosti in sposobnosti zaposlenih, saj ji to pomaga pri doseganju strateških ciljev in pri ohranjanju konkurenčnosti.

Viri:

  1. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.
  2. Možina S. in sod. (1994). Management. Radovljica: Didakta.
  3. Penger, S., Dimovski, V. (2006). Trendi učeče se organizacije. Teorija in praksa, let. 43, str. 427-445.